Engagement Laboral

Tendencias actuales (realistas y cercanas) para el trabajo del bienestar del empleado

 

El pasado jueves, 16 de diciembre, nos encontramos en Espaitec en nuestro último taller de 2021. No fue una cita navideña como solemos hacer,  nos habría gustado compartir un vino y charlar largamente con Juan, nuestro ponente, de todo lo que nos explicó en su intervención.

Juan Fco. Martínez nos sorprendió enormemente pese a que, conociendo su extenso curriculum ya esperábamos reflexiones interesantes. Juan es socio fundador de WEMI, Work Engagement Measure and Improve, Licenciado en Psicología, Doctorando en Psicología Organizacional en la UJI especializado en ”El efecto del liderazgo sobre los niveles de engagement y desempeño individual de los quipos de trabajo”, además de coach, experto en Mindfulness aplicado, Máster en Dirección de RRHH y un largo etc. 

Juan comenzó la intervención explicando el concepto de Engagement, que no debemos traducirlo porque no es compromiso. El Engagement laboral es un estado psicológico relacionado con la tarea que se realiza y se sustenta en tres pilares: vigor, dedicación y absorción. Es decir, pueden haber empleados comprometidos pero no engaged.

Es posible que estemos pensando en las encuestas de clima laboral que realizamos en nuestras organizaciones, que son valiosas y necesarias, pero éstas miden el grado de satisfacción de las personas y evaluando el nivel de engagament laboral obtenemos una visión del grado de compromiso y pertenencia de las personas con la organización en la que trabajan. ¿Dónde está la diferencia fundamental? En que podemos sentirnos satisfechos de nuestro trabajo pero también podríamos sentirnos así en otra organización, sin embargo, si nuestro grado de compromiso y pertenencia es alto tenemos un vínculo con la misma. ¿Vemos la diferencia? Será más difícil que nos seduzca otra opción laboral. Si el engagement de nuestros equipos es elevado será más fácil retener el talento, ese talento que probablemente hemos ayudado a desarrollar, que nos aporta valor y que hace resiliente a nuestra organización. Un dato: las organizaciones con altos niveles de engagement son un 22% más rentables.

Vimos diversas herramientas de medición del engagement  como la encuesta Gallup Q12. No es necesario aplicarlas a la totalidad cada vez, las hay que pueden darnos una visión concreta de un momento y volverla a aplicar para ver la evolución de lo que necesitamos mejorar. Podemos aplicarlas por equipos. Las hay dinámicas, que evalúan el grado de engagement y las causas; pero si nos interesan las causas es para poder actuar y obtener cambios. 

Y si queremos actuar para elevar el nivel de engagement en nuestra organización, estamos hablando de cambio organizacional. En este momento de la ponencia Juan reflexionó sobre dos claves: el gap entre expectativas y realidad y el liderazgo. En primer lugar debemos conocer qué expectativas tiene cada persona de nuestro equipo y en segundo lugar convertir a las y los líderes de nuestra organización (sean del nivel que sean) en agentes del cambio que queremos llevar a cabo, pues para elevar el nivel de compromiso, dedicación, bienestar, satisfacción, producir cambios positivos en el estado psicológico de nuestros colaboradores… debemos entender que los responsables del bienestar de los equipos son sus propios líderes. 

El cambio organizacional al que hacemos referencia se producirá, por tanto, en la medida en que alternemos las mediciones de los indicadores de engagement con la implementación de medidas concretas en los diferentes departamentos. Estas medidas deben estar impulsadas por los líderes de dichos departamentos, desterrando la idea obsoleta de que es el Departamento de RRHH quien tiene la responsabilidad única sobre el engagement de las personas de la Organización. 

Hemos de centrarnos, de entre todos los parámetros que influyen en el engagement, en aquellos que tienen mayor impacto. Medir, actuar, volver a medir para ver la eficacia de las acciones emprendidas y volver a actuar con distinta estrategia si vemos que no hemos conseguido el resultado deseado. Es un proceso vivo y continuo. 

Juan Francisco explicó diversos casos de éxito, en los que, incidiendo sobre los líderes, no solo aumentaba el grado de los indicadores de engagement de dichos mandos, sino el de las personas que conformaban los equipos de dichos líderes. De esta experiencia, se deduce la importancia del liderazgo en el engagement. Por ello, muchas de las intervenciones realizadas con posterioridad a las mediciones consistían en procesos de formación para mejorar los niveles de liderazgo de los directivos y de los mandos intermedios. WEMI en concreto trabaja sobre el desarrollo del liderazgo llamado “transformacional” que tiene como objetivo conseguir modificar la cultura de la empresa, así como las creencias limitantes de los líderes. 

Os enlazamos un artículo sobre este tema y os invitamos a reflexionar sobre los beneficios individuales y organizacionales de trabajar el Engagement Organizacional.

Gracias a Interim Group y a Wemi por vuestra colaboración para realizar este taller.

Nos vemos en el primer taller de 2022. ¡Felices fiestas!